传统品牌商进*电子商务的四大问题
传统品牌厂商多年积累起来的“商务”优势，是否能顺利嫁接到“电子”上，搭上电子商务这班快车？ B2C电子商务成为近年来投资热点之一，最新的案例是老虎基金投资了专注于鞋类销售的乐淘。这家投资机构在中国电子商务领域押下了重金，从最早的当当和卓越，到新一拨的京东商城、凡客诚品，都有其身影。然而，在繁华背后，众多B2C站尚未能实现规模盈利，却也是不争的现实，或许是因为它们发展的时间还太短。 而在另一方面，它们则可能面临巨大的竞争压力。那些被视为背着原有模式沉重包袱的传统厂商，并不甘心就此被“电子”背景的对手一点点蚕食掉阵地，也正不同程度地试水电子商务。体育用品商李宁公司几年前从淘宝商城开始尝试，取得不错效果后成立了专门的电子商务公司；凡客诚品的供应商之一、老牌纺织企业鲁泰也悄然推出了自己的B2C站……品牌知名度、多年累积起来的信誉、财大气粗，是传统品牌厂商进*电子商务的先天优势。对“商务”已熟稔于心的传统品牌厂商们，是否能把这些优势嫁接到“电子”上？ 设定怎样的目标？ 福建实业股份有限公司(下称“七匹狼”)的针纺业务曾经历过以大型连锁超市为代表的现代销售通路变革。“变革中会有新的针纺公司得到快速发展，无法跟上潮流的一批则失去原有优势”，七匹狼针纺事业部电子商务部门经理赵杨阳认为，电子商务会是下一次变革。“2008年底，我们发现淘宝上已有很多人在卖七匹狼的产品。”他还注意到“七匹狼”这个关键字在淘宝搜索中的排名很靠前，这更使他坚信决不能错过新的机会。 落伍是件可怕的事情，而这正是时下传统企业纷纷进*电子商务的主要动因。但问题随之而来：进*电子商务的目标是什么？是销售库存，同步上线新品作为线下渠道的补充，甚至为电子商务单独打造产品？是扩大销量，创造盈利点，还是以品牌宣传为主？没有想清楚的传统企业，不可避免地要交些学费。 对此，手表和贵金属饰品品牌依波创始人陶立把对于电子商务的尝试定位为“前瞻性的项目”，而非盈利手段。“在上靠卖奢侈品赚大钱的还太少了，”但陶立同时也看到，行业内每一个国际大品牌都有自己的垂直站，“最重要的是起宣传和推广的作用。”即将成为依波消费中坚力量的新生代消费者们，其消费方式和习惯与从前相比也发生了非常大的变化。陶立希望通过新的平台，使得上的消费者能够了解依波品牌。 此外，依波在淘宝商城开设了旗舰店，负责销售与实体店不冲突、更具购竞争力的产品。陶立认为，在淘宝商城中，“消费者对于商品的普遍接受价格在1,000元～2,000元左右，所以放在这里的产品更新速度快，设计更为时尚化，价格更加亲民”。而更具战略意义的独立商城——依波金殿，则走着高端的战略路线，首推“依波千足喜悦金”——一款定制*金。用户可以选择模具、进行一定的个性化制作，例如在小孩儿满月时把名字标上去。“我们一定要让店有自己的特色，”陶立说，“否则就算眼下可以多卖一点儿东西，将来的竞争也会非常激烈。”依波尝试用上专供的定制*金打开局面，一方面在络与用户交互要容易许多，另一方面为了取悦上用户，这个产品线的定价较低，不适合实体渠道的高成本。陶立认为，在上消费手表和贵金属饰品的人数在扩大，总有一天依波的上商城可以盈利，为此必须早做准备，和实体通路形成差异化。 赵杨阳则有不同的考虑，他觉得，上商城的一个重要意义是收集顾客的反馈并对其行为进行分析，这是线下销售体系难以做到的。销售线下渠道的产品，能为为产品部门提供更直接有效的反馈。七匹狼针纺的策略与试水电子商务已有一段时间的百丽等类似，以销售线下库存丰富的商品为主，适当引入当季新品，突出线下最畅销的商品款式。对于线下渠道尚未广泛铺开的一些品牌，在上主推新品对于拓展影响力更有益处。 与七匹狼等服装企业相比，生产销售高档家居用品的多样屋生活用品(上海)有限公司(下称“多样屋”)并没有太多的学习榜样。该公司市场总监邹学海目前主管电子商务，他用四个维度去划分商品：高端与低端；大众与个性化。大众且价格低端的代表是超市，这类偏向功能的产品在上最容易实现销售；个性、低端的服饰类商品同样卖得很好；而占据高端和个性化两个特点的多样屋，在络上会失去许多优势。进入门店之后满脸笑容的服务生、优雅的配乐、宜人的摆设，甚至散落在角落里的咖啡桌，这些下渠道中被视为商品价格合理组成部分的因素，在页上荡然无存——只剩下图片和文字。 邹学海曾为此苦恼过一段时间，现在他认识到，“如果总是从销售的角度去看电子商务，那叫扯淡”。越是个性化、中高端的品牌，就越要重视络上的营销，而非仅仅摆出商品来就开始盯着销售数字，“忽视品牌和营销就去追求销售，举步维艰”。试水电子商务的头一个月，多样屋没有卖出产品。不过，在丰富站内容、与顾客进行互动之后，上商城初步营造出了舒适家居生活的氛围。邹学海觉得做电子商务比较辛苦，这也是不少传统品牌商负责人的共同感受，他们需要花大力气寻找符合自身产品特点与实际需求的策略。 不可调和的矛盾？ 线下门店不放站的宣传单，看见上的价格便宜会打架；想让门店负责接待站自提客户，门店不愿意接待；想把自提用户的销售收入和利润分给线上和线下各一半，两边都不干。如今任京东商城总裁战略助理的刘爽前些年曾任职于一家通讯分销商，遇到的就是这样的尴尬场面。在他供职过的另一家公司——国内最大的上摄影器材商城锐意，“也是天天打”。后来公司内部初步定下策略，线上线下进行商品区隔，勉强使双方取得妥协。 相对于锐意等渠道经销商，传统品牌厂商在开展电子商务时对不同渠道间价格的控制能力要强一些。但对于绝大多数品牌商来说，线上渠道对原有线下渠道的冲击仍然是他们是否进*电子商务的最大障碍。直营体系的控制相对容易，而如果有加盟商与经销商存在，则更容易出现价格紊乱和冲突的状况。 解决方式则因具体的电子商务战略而定。优衣库由于线下门店扩张不快，其线上的销售量与实体门店的收入同步增长，错位竞争大幅减少了线上与线下的摩擦。李宁公司的情况则有所不同，线下渠道已相当完善，那就必须保证线上价格体系的稳定。其办法目前看来是有效的：在进*电子商务的初期就规范了零售价格体系，将非官方的上销售都纳入自己的监管范围，与B2C平台签约、收编淘宝C2C卖家，从而掌握价格控制的主动权。 目前看起来，传统品牌厂商在探索电子商务时，为了调和线上与线下矛盾，还比较谨慎。“我们没有生存的压力，不需要激进。”据赵杨阳介绍，七匹狼针纺在对上的商品进行定价时，一般走原有商场渠道的产品价格降幅会比较高，超市渠道的则低一些。像李宁、达芙妮等品牌，主流商品折扣大多在7折左右，加上运费可能和实体店差不多；新品与线下渠道的差距更小，有的会留出一段缓冲期，过季的商品则可以大胆一些。在具体操作时，还有不少小窍门：多样屋的邹学海就发现，虽然品牌商都有很多特价商品，但把特价商品直接拿到上倾销可能不是最好的方法。“如果加盟商5折拿货，但你在上4折倾销，他肯定不爽。”邹学海说。而一旦开始杀价，品牌商永远不是淘宝小店的对手。邹学海在8个月的探索中发现，“积分”更加实用：买正价商品满100元积累10个积分，10个积分又可以兑换一件原价100元的特价商品，“省得大家折扣疲劳”。 无论采取什么方法，线上与线下的矛盾是品牌商必须面对的问题。赵杨阳此前负责七匹狼针纺在华东的线下销售，在他看来，公司早已开始的销售通路细分使得这种矛盾有所缓解。“每个经销商都划好了一块地盘。”赵杨阳说，“电子商务作为新兴的渠道当然会冲击他们的销售，不过反过来说，一个经销商做家乐福，另一个做沃尔玛，他们之间也会有竞争。”依波的陶立同样比较乐观，因为其上商城目前还不以盈利为目标，他认为线上和线下更多的是相互促进的关系，“这个站最重要的作用是推介品牌和产品，对实体通路也是一种支持。” 供应链之变？ 刘爽把“WEB端是表现，供应链是核心”放在自己论坛签名档的第一行里。在投入巨资改善供应链之后，京东商城的成本控制与运营效率为人所称道。而大多数已下确立优势的传统品牌商们，从采购到物流都有了完整的体系，但优势也成为问题：进入电子商务之后，供应链是变还是不变，怎么变？ 成立单独的电子商务公司，独立库存、独立核算的效果固然好，但理想与现实总是存在差距。“新建一个仓库没那么容易。”邹学海的建议是，前期还是先利用原有的仓储系统，对销售量有基本的预测之后再考虑独立，“仓库到底建多大？到底压多少货？放得少不符合络的长尾效应，放得多又占用流动资金，这是个巨大的风险。” 多样屋目前采取了更为稳妥的做法，利用已有的仓储来支撑电子商务的发货，把络作为窗口之一，可以认为只是多开了一家店。在这个前提下，仍然有问题产生：公司实体原本有一个ERP系统，做电子商务又涉及到另外的一套IT系统，如果用户在上下单，就要与原有的ERP对接，不然库存就没法联动。在经历了“痛苦”的对接之后，目前邹学海已将电子商务的系统与原有的ERP打通，上产生订单之后，信息立即传回ERP，直接发货，库存减少一个，信息再回传到电子商务系统中作订单记录。“怎么让电子商务系统与原有供应链，完美地同时搏动，这在前期是最难的。”邹学海深有感触，“实体企业要做电子商务，一定要确保有个ERP系统，要不然太累。” 赵杨阳遇到的小麻烦则更多一些。对于走专卖店渠道的服饰产品，不同颜色的衣服条码肯定不一样，出入库完全可以自动化，但以七匹狼针纺的主打产品之一袜子为例，在超市里购买，不管是黑色、灰色还是白色，都是同一个条码。在对线下经销商配送时，公司基本都会事先搭配好产品颜色，整包发货；但在上直接面对终端消费者时，不可能要求顾客必须要买白的或是灰的。涉足电子商务之前，赵杨阳没有遇到过这样的困扰，如今他的解决方法是：电子商务独立分仓，在总仓旁边分出来独立的小仓库，总仓出库到分仓之后，再进行分捡，分捡之后每一种商品都会有一个库位，出库时就可以通过库位来发货。这样的做法能解决官方淘宝店的出货问题，但在授权上分销时还是有困难，“卓越那边刚提出要做我们的分销，我说了这个问题，让他们考虑一下看能不能做。” 还好在物流和结算环节上，赵杨阳没有这样头疼。不过，大批量少批次的整进整出，变为小批量多批次的整进零出，在大企业里也不是可以一朝一夕实现的事情，大多都要经历颇为痛苦的过程。 阻力来自哪里？ 即便解决了上面这些问题，传统品牌厂商是不是就可以在电子商务上顺利拓展了？大多数业内人士认为，实际上，在这个过程中，最大的阻力并非来自于市场和竞争对手，而是公司内部。 在传统企业和纯电商企业都工作过的刘爽对此深有体会：“现在做一件事，不需要多讲，同事都明白”，而在从前“所有的事情都很难讲明白”。他有一位朋友曾担任某传统企业电子商务运营总监，时常向他诉苦，“在公司的拿货价比京东商城卖得还高，用公司的仓库比外面的还贵”。如今这家公司的B2C业务已暂时停止，这并不令人感到意外。对于传统品牌商来说，可能出现的困难包括：老板对电子商务了解不够，缺乏耐心；组织结构官僚化，成员观念陈旧；内部利益冲突，其他部门不愿意支持电子商务部门；过于强势的线下渠道经理等。 这在电子商务开展初期、所占份额尚小时表现得格外明显。赵杨阳说，到目前为止，七匹狼针纺的电子商务“最好的一个月也只做了百八十万”，依波的陶立则用“九牛一毛”来形容线上销售额，“现在主要还是靠实体通路，电子商务要避免对实体通路产生负面的影响”。不过，可以看到，传统品牌商的员工已在努力转变观念，以便更加适应新业务。之前赵杨阳做线下大区经理时，只穿自己喜欢的公司产品；而现在不一样了，至少每一个品类、每一种面料都会试穿一下。通过络直接面对终端消费者的赞扬与愤怒之后，赵杨阳发现，同事们对产品的感受确实和从前不一样了：相关同事会把上用户的负面反馈、自己试穿后的感觉传达到产品部门。这在客观上拉近了厂商与用户之间的距离。 究竟传统品牌商有没有开展电子商务的必要？刘爽认为，这在未来一定会是个趋势，但传统品牌商要做好交学费的准备：电子商务进入成本比两三年前高很多，机会越来越少，在国内不成熟的产业环境下，马太效应在电子商务领域十分明显，盲目的操作很可能使自己最后只能变成肥料，“要有合理的期望值和持续的投入，爆发力和耐力同样都很重要”。 对于传统品牌商而言，三思而行绝非多余，如果电子商务没做好，反而破坏了原有业务的根基，结果是得不偿失。企业选择的策略一定要适合自身。从线下做工厂到线上做品牌的麦包包CEO叶海峰，提出了一个耐人寻味的观点：他脑中就只有打造品牌的概念，无论是线上还是线下销售，都只是暂时的过程。“电子商务是个通道，能发展多久我也不知道，未来还说不准能蹦出另外的什么通道。”他表示，“我们没有太看重在哪里卖，我关心的是消费者买到产品之后的感受。”他的思路是，只要目标消费群喜欢自己的产品和品牌，哪里能卖货，哪里就都是消费群，如果太纠结于“电子商务”这个词本身，反而会固化自己的思维。