作者
谢璇
编辑
房煜
图源丨摄图网
“喜欢PatPat的亲子装，这么多种类的衣服可供挑选。成人的卡其色字母T恤4.07英镑，孩子的3.05英镑。凭码‘emma15’可享15%的优惠。”EmmaSewell在她的Instagram上如此写道。作为三个女孩的妈妈，她的Instagram主页上不仅有许多孩子的照片，还顺便展示着PatPat的服装，以及折扣码。
在Instagram上，这样的帖子数量繁多，仅在#patpat这一话题下，就有23w篇帖子。而在主要阵营Facebook上，PatPat的粉丝数量更是超过了万。
身在英国的晓虹虽然从没听说过PatPat，但是进去看了一下，发现确实比HM、Next等高街品牌便宜不少。
“是挺便宜的。”在身边华人朋友的推荐下，张成上PatPat的网站看了看。但他并没有下单，毕竟在美国市场上，比PatPat体量更大的母婴服饰用品平台还有不少，选择众多，这一点价格优势，并没有打动他。
对于用惯了海外淘宝的华人来说，虽然PatPat的价格够低，但品质却显得不那么稳定。
在小红书上的海外华人用户晒单中，总是伴随着一些关于产品质量差、掉色、线头的吐槽。
但这点瑕疵并没有影响PatPat的爆发势头。今年7月19日，PatPat宣布，获得了由徐新掌舵的今日资本、泛大西洋资本、鼎晖百孚、SIG海纳亚洲、渶策资本、DSTGlobal、GGV纪源资本等知名VC/PE的5.1亿美元C轮和D轮系列融资。
随后的8月17日，PatPat又宣布，完成软银愿景基金二期独家投资的1.6亿美金D2轮融资。短短一个月的时间，便实现了6.7亿美元（约合43亿人民币）融资，刷新国内跨境电商行业披露的最大单笔融资纪录。
作为全球最大的童装DTC品牌，PatPat目前已覆盖全球一百多个国家和地区。
虽然其模式与知名跨境电商SHEIN有所类似，但是这个拥有成立仅6年，由几个理工男创立起来的母婴童装品牌，显然代表了新一代跨境电商平台的典型发展路径。
从Oracle到卖服装
年，毕业于卡耐基梅隆信息管理专业、曾在Oracle(甲骨文)从事大数据研究工作的王灿盯上了国内的动画片出口业务，在将多部国内动画片发行到东南亚、阿拉伯和美国等70余个地区后，王灿还是决定回去继续写代码。
年，在观察到欧美母婴玩具领域的市场缺口后，王灿拉上了他在卡耐基梅隆的同学兼在Oracle(甲骨文)任职的同事、北美增高鞋电商iTallerShoes创始人之一的高灿，以及同样毕业于卡内基梅隆大学、曾在苹果和亚马逊任工程师的胡萌，开始了对这一市场的调研和实践。
这时，时任IDG合伙人的李丰（现为峰瑞资本创始人）则认为，以王灿等人的背景，应该做点更大的事情。年底，李丰主导了PatPat的A轮数百万美金融资，并建议他们去研究一下当时最火的跨境电商平台都是怎么做的。
于是，王灿他们从玩具这一品类开始试水，但两三个月下来，就发现这个思路不太对。虽然这是一个90%货品源自中国、规模高达亿美金的潜力市场。但是这其中存在一些难以解决的根本问题：首先，虽然玩具需求大、利润率高，却很容易在欧美市场面临侵权问题；其次，玩具产品的安全性也存在问题；同时，利润空间大的玩具大多体积较大且分量较重，会抬高物流成本高。
随后，他们转头扎入了婴幼儿服饰领域。这个过程中，曾经在国内风光一时的贝贝网和蜜芽宝贝，给了王灿等人诸多启发。一方面，以非标准化的童装切入市场，与销售标准化产品的大规模成熟电商形成错位竞争；另一方面，PatPat在美国建立了专人团队，参考当时的贝贝网、聚美优品等产品文案和图片，对产品展示进行包装优化。
但这仅仅是开始，对于严重仰赖供应链能力的跨境电商来说，速度、品质和价格才是决定一个品牌成败的关键。正如前PatPat供应链副总裁、前SHEIN供应链特别顾问的刘明光所说的那样，供应链管理的效果，无外乎三个标准：质量、成本、货期。但同时鱼和熊掌不可兼得，“质量、成本、货期三者都想据为己有是矛盾对立的，需要适时做出取舍”。
年收入2亿美元
解聘原SHEIN供应链顾问
作为参与了SHEIN早期供应链建设的行业顾问，刘明光是PatPat团队中仅次于创始人王灿、高灿和胡萌的核心团队成员。
然而，据亿恩网报道，刘明光已于年8月与PatPat解除了劳动合同。刘明光于年7月1日入职深圳盈富斯科技有限公司（PatPat），任供应链副总裁，成为刘明光的入职条件中，还包含了该公司的1%股权，分为4年行权。
据刘明光自述，在其协助PatPat完成融资之后，公司CEO王灿以“泄漏公司机密”和“被投资人施加的压力”为由，安排他带薪休假三个月。并最终以其严重违反公司“利益冲突”相关制度及规定(包括公司已颁布的《PatPat管理十大红线》和《反腐败条例》中的行为)，与其解除了劳动合同。
目前，刘明光已向南山区法院提起诉讼，追索劳动报酬，该案正在审理中。
图片来源：粤公正小程序
虽然官司尚无定论，但对于这个备受瞩目的跨境电商品牌来说，供应链搭建仍然是个核心问题。
根据创业邦所获得的PatPat私募融资商业计划书中显示，在生产层面上，PatPat的平均库存周转天数为30天，平均出版天数为5天，新品开发周期为7天。相比之下，其对标品牌SHEIN则为每日上新，ZARA为每周2次，而传统服装品牌的上新频率则往往以季度为单位。
此外，为了降低成本提高运转速度，PatPat还打造出了自有的童装安全检测实验室，将单款服装检测从原本的-美金，耗时2周时间，降低到10美金耗时1天即可完成。商业计划书中显示，PatPat的毛利率可达到70%。
目前，该公司年度的收入为2亿美元，约合12.9亿元人民币。截至一季度，PatPat的注册用户数已超过万。
欧美“妈妈团”与逃不开的供应链
不同于SHEIN以网红撬动网络传播的路数，PatPat是以妈妈团为早期跳板的。这一模式参考了贝贝网，并最终成为PatPat撬动国际市场的重要一环。
以Facebook上积累的“妈妈团”小组进行产品试用，该小组最初只有几百人，她们能够自发地为PatPat鉴别仿冒品并提供产品建议。以此为基础，PatPat推出了分享、奖励的传播链接，并采用“人拉人”的方式进行口碑传播。在Facebook主页上，“PatPat妈妈团”被放在了置顶的位置，其成员规模已经扩大到了近3万人。
“第一个10万的用户基本都是这么拉来的。”PatPatCOO高灿说，他们还曾想尝试让用户去选品，“利用我们的妈妈团，让他们来选，同时也承担一些推广的责任。”
在这套妈妈团的逻辑之下，还暗含着新时代跨境电商所必备的品牌能力。在王灿看来，“中国的东西不是不好，缺乏的是行之有效的国际化包装。”这其中，有两个关键点：一是得帮助国内供应商建立品牌，扭转中国制造廉价粗燥的形象；二是得“懂”欧美市场。
为此，团队聘请了美国设计师免费为供应商产品重新设计包装，并在美国组织专业团队对每家供应商的产品，按照欧美习惯与标准做本地化。由于Patpat核心团队都在美国长大、学习、生活，也有当地的工作和实操经验，所以在本土化营销、宣传方面有着较大优势。
基于这样的营销基础，PatPat迅速积累了属于自己的流量池。目前，Facebook和Instagram是PatPat主要运营的社交媒体。其中，Facebook成为了PatPat核心种子用户的主要来源。从年加入Facebook至今，PatPat全球主页已经拥有超过w粉丝。
Facebook也是PatPat进行广告的投放和“病毒式营销”的主要阵地。数据显示，Facebook为PatPat带来的流量高达93.32%。
根据数据分析网站Similarweb的数据显示，在全球育儿类产品网站流量综合排名上，PatPat位居第十位，其主要对标竞对carters排名第四位。
据「Morketing研究院」与OneSight合作编制的《Q2BrandOSTOP出海品牌社交影响力榜单》（以下简称“榜单”）显示，PatPat排名第八位，超过阿里巴巴。
比起营销问题，供应链的管控是更难的部分。
早在年，PatPat就已经经历过因订单猛增导致的供应链紧张，并且吃了无数供应商和仓库的亏。从年PatPat就开始深耕国内供应链，相继在深圳、广州、杭州、佛山等多地设立了办公室。
随后，其团队便开始着力加强供应链整合能力，筛选优质供应商，加快产品的上新速度，力图将产品新款打造成一种优势。有数据显示，年PatPat的供应商就已达到多家。
对于跨境电商的供应链体系的未来，见证了SHEIN和PatPat供应链体系的刘明光曾这样说过：未来整个跨境电商供应链会出现两个趋势，第一是越来越重度化，第二优质资源都会集中在某些巨头内部，形成马太效应。
这是一场综合实力的角逐。资本