在联合经销商、做大渠道商的问题上，朱跃明又遇到了问题：小经销商在与商源合作之前，他们一般在当地市场上年销售额在三、四千万，合作后，商源能够帮助他在当地年销售额上亿元。可以说，20多家合作伙伴现在基本上在当地都是渠道老大，他们在当地的人脉和直营结构绝对是最合理的。五、六年做下来，商源通过联合经销商年销售额达到20亿左右的规模。但各地子公司商源占51%的股份，对方占49%的股份，董事长、总经理全是对方。联合起来做渠道，是现在很多经销商在进行的实践。但是，几乎没有哪个能够形成完美的合作，生存和模式上的不兼容、股份上的分歧、渠道上的重合、利益上的冲突……可以用矛盾重重来形容目前这条路上的艰辛。即使商源能够输出资金、模式、人员，依然很难真正捆绑成一条心。2009年，金融危机的来袭，使得商源与合作伙伴之间存在的问题更加凸显出来。商源开始了第三次转型。
有一年，习水县大旱，田里的农作物损失严重。旱灾面前，企业的消防问题也成为重中之重。有一天，张德芹却发现习酒厂的消防队员们都不在岗。