本文看点
·汽车后市场O2O模式遭遇全线溃败，德师傅如何断臂求生？
·中国的汽车后市场容量已超万亿，为什么迟迟没有巨头诞生？
·获客和服务能力是汽车后市场的两大痛点。
撰稿：刘惜墨
编辑：李君宇
制图：王思程
早上8:30，铃声乍起，十几名员工迅速小跑进散发着机油味儿的维修车间，面对面列成两队，双手背在后面站直，晨会由此开始。晨会上，店长彭小顺明确了当日目标和落在每个人头上的业绩要求，会后每个人斗志昂扬，撸起袖子加油干。
彭小顺，山东人，是这家店的共享老板之一。1个多月前，他入驻此地，开了一家德师傅直营共享店。彭小顺告诉新经济人，之前他的店也开晨会，但不连续。而德师傅管理理念认为，晨会能激发员工的干劲儿，需要成为管理标准。
德师傅在北京五元桥拿了2万多平方米的地，周围有十多家汽车销售中心和大大小小的汽修店。德师傅直营共享店提供场地、品牌、管理理念等，这种独特的合作方式吸引了彭小顺。除了直营共享店，德师傅与汽修店合作方式还包括授权托管及认证，一共3种合作方式。
这是几次升级后的模式。
年年底，德师傅闯进汽车后市场，本以为遍地*金，却不料深陷死亡谷底。
三年多来，走过重金直营、投资并购的坎坷道路，德师傅如今选择做服务平台。期间无数同行已成白骨，从累累白骨里爬出来的德师傅或许是这几年来汽车后市场创业的缩影。
01
直营店之殇
最可怕的事情还是发生了。轰轰烈烈的直营汽修连锁店规模竞赛，事实证明行不通。
年11月，北京的冬天还没真正到来，汽车后市场却冰寒刺骨，德师傅也没幸免。
整整几个月，融不到钱。而盲目扩大的规模造成亏损增大，资金链吃紧严重。最糟糕时，连着好几个月所有员工只发半薪。
梁志远是德师傅老员工，年2月加入德师傅，之前曾是德师傅创始人兼CEO张久鹏在宝马时期的下属。回忆起那段经历，他记忆犹新，甚至心惊胆战。
整个IT部门有七十多人，一周之内全部砍掉。其他部门也都进行了一轮清洗，业绩不达标的全部走人，整个公司裁员计划持续了几个月。
梁志远回忆，那时候资金链紧张，融资跟不上，张久鹏凌晨两三点还在见投资人，早上八九点又约了其他人。即使到现在，张久鹏每天休息时间很少，但是一进公司大门就像打了鸡血似的，比他这个90后都精神。
虽然整个公司都惶惶不安，他还是留了下来。
让德师傅深陷泥淖的就是重资产的直营连锁汽车服务门店模式。
回顾我国汽车后市场的发展脉络：
当一辆新车从4S店或者销售网点开出，接下来围绕这辆车的所有服务都可以算在汽车后市场范围内。
自年，我国私家车呈爆发式增长并且连续3年新车整车销售全球第一。年，整个汽车后市场营业额增至近亿元，年增速26.9%。由此，年也被称为汽车后市场元年。
年，O2O以席卷一切的姿态重塑各个行业，「颠覆」成为当年的热词。小、散、乱、没有巨头的汽车后市场迅速引来大量资本，各种上门洗车、上门快修、上门美容的项目遍地开花。
年下半年资本寒冬，O2O模式遭遇大溃败，汽后后市场亦无例外，大批项目死亡。
在O2O用线上打线下却步履蹒跚的时候，另一种反向思维即线下打线上兴起，规模化连锁店成为创业者们试水的方向。当前者被证明行不通的时候，后者又如何呢？
已经在汽车圈里待了十多年的张久鹏，年年底再也待不住了，一门心思扎进连锁门店里，想要趟出一条路。张久鹏皮肤白，眼睛不大，表情不多，盘点行业里各种模式的时候，则会一一列举自己优势，毫不掩饰自己的野心。
▲德师傅创始人兼CEO张久鹏
张久鹏告诉新经济人，他最早一版BP在年就开始准备了，当时他刚从神州租车出来不久，想做全国最大的汽车服务集团。由于资源、经验不足，后来搁置了。
张久鹏介绍，他对车的热爱最早可以追溯到少年时期。他很早就学会了开车，在放荡不羁的年纪开车狂奔。读大学时，他开始做汽车方面的兼职，没几个月就轻轻松松赚了万把块钱。
德师傅标准化负责人白洁是张久鹏大学上下铺的同学。白洁说，张久鹏这个人在大学时就很不一样。大一时别人都打游戏，他跑到图书馆看成功企业家相关的书，大二时跑到亚运村和花乡汽车交易市场跟别人搭伙贩车，大四毕业时成功面试了一家很难进的家装公司，最终去了汽车公司。
年5月，德师傅第一家平米的直营汽车服务店在北京来广营开业，为中高端车和新能源车提供维修和钣喷服务。受益于张久鹏长期以来的兴趣和投入，第一家店生意很好。年9月份德师傅第二家店开门迎客。
为了做好管理，又怀抱着做大的野心，张久鹏搭建统一的SaaS系统以及其他方面技术支撑，这让德师傅在人员扩张上不断提速。当时德师傅在北京仅技术团队就七十多人。
然而，这个行业的魔咒是「一家赚两家平三家亏」，德师傅不幸中招。
年10月，白洁告别老师生涯，加入德师傅。回忆起刚踏进德师傅办公室那一刻，他用了一个词「蛤蟆跳坑」。他介绍说，当时不算门店，光总部就有人，大部分人的想法都是说说而已，不落地。
好比5万元就能装修50平方米房子，非得用10万元。德师傅当时的用人制度和管理方式对公司的危害是致命的。
潜伏的危机爆发起来快得可怕。导火索就是以上门保养为代表的一批O2O项目在资本寒冬里的死亡。
此前，德师傅已获得数千万元的融资，自觉不差钱，万万没想到上门保养、上门洗车项目倒闭带来的连锁反应造成资本对这个领域失去信心，德师傅遭遇了资金链断裂。
几百人的团队每月工资就要几千万元。为了存活，张久鹏狠下心来，砍团队，停止扩张。
02
标准化之伪命题
果断裁员，全员半薪止血，让德师傅续命到来年的春天。年6月，德师傅迎来过亿元的B轮融资，且将重金直营模式，改成资本收购合作模式。
更多的公司则没那么幸运，在资本寒冬中丢了性命。发展至今，在汽后连锁中，规模超过20家并不多，最大的还是法国的米其林驰加，且大部分为加盟模式：
▲汽后连锁中规模较大公司
年，中国汽车保有量达2.17亿辆，汽车后市场容量已超过1.3万亿元，是仅次于美国的全球第二大市场。
对比美国汽车后市场，亿美元的市场空间已经诞生了十几家上市公司。截至年8月，Autozone市值.76亿美元，OReillyAutomotive市值.83亿美元，汽配连锁类巨无霸AdvanceAutoParts拥有多家店，市值.64亿美元。
仅次于美国市场的中国，为何到现在没有诞生一家上市公司？
和君咨询汽车产业研究中心高级咨询师王高歌表示，汽车后市场主要问题在于：
第一，获客问题。4S店仍然占据绝对的汽车服务连锁份额，而且相当长时间内难以撼动。相关数据显示，我国汽车售后维修保养服务渠道以4S店为主，其业务占比77％，而美国这个数据只有31%。
中国非4S店的汽修店多达多万家，其中持证营业的40多万家，剩余万家如蚂蚁一般散落在全国各地，典型的狼多肉少。
这样一来，获客就成为关键。汽修是重服务，线上获客能力有限，也没法通过品牌效应为线下解决获客问题——因为车主要么选择4S店，要么就近。
汽修连锁店属于线性增长模式，运营成本的增高会不断拉低毛利率，如果这时候流量跟不上，就很容易越做越亏。
第二，服务能力。汽修店需要零配件产品和线下服务配合。汽修零配件多达1.2亿个SKU，市面上常见的车型就有个-个，一辆车的常用配件又有个-个。很多服务项目需要特定的设备工具和操作技巧，因此每个维修店服务能力有限。
这意味着，要对汽修服务进行单纯的标准化非常困难。
白洁年9月来到德师傅之后，就吭哧吭哧地啃标准化这块骨头。
最早时，德师傅先对北京的店面进行标准化。从浅层次的穿着打扮、标准话术、接待流程做起，后来逐渐渗透到具体项目的标准化，比如换轮胎，先换哪条，后换哪条，轮胎的螺母要多少厘米，左右是否对称等等。在北京店面，这套标准化运营十分良好。
年德师傅先后并购了湖南艾玛斯几家店、甘肃酒泉店后，开始做全国性的标准化。问题就来了，白洁发现很多事情很难一刀切。
拿最简单的上班时间来说，如果统一定为早上8点半就有问题。因为甘肃门店相当于7点钟左右就要上班了，违反当地的作息习惯。
又比如汽修店受限于当地的技术和硬件设备，可能当地还是传统风炮补车，如果非得让他上高端设备，标准就形同虚设，反过来还会对现有的标准化形成巨大威胁。
小到装修风格，大到硬件投入的差异，最终北京、湖南、甘肃一地一个标准，三地共通点少之又少。
白洁曾帮一个门店写招聘文案「招募主修宝马、奔驰、奥迪的技术经理」。结果很久没人来应聘，后来才知道会修奥迪的修不了奔驰，会修宝马的修不了奥迪。光奥迪就分成轿车和SUV，轿车又分为A1-A8，每个车型空调壳子都长得不一样，一名技工精通奥迪系的汽修就很不错了。
「标准化不能一刀切。」白洁解释，如果把企业比作车，员工比作人，强行推进标准化，最终只会导致车毁人亡。
北京回龙观紧邻京藏高速，这一带密布着大大小小的汽修店。郭瑞强（化名）的汽修店就是其中一家。宝蓝色的门头在太阳下闪闪发亮，早上8点半，仅有的三四个维修位已被占满，十几个身穿统一制服的维修工忙里忙外。
郭瑞强中等身材，长着圆脸和圆肚子，皮肤因为长期劳作晒得黝黑，他对自己的评价是「虽胖不懒」。
这家店已经开了十几个年头，郭瑞强为人又厚道，因此有很多老客户。
然而最近几年，郭瑞强越来越焦虑，他告诉新经济人，最近这两年人工成本增长了20%以上，房租也蹭蹭地长，虽然客流量不少，但最终到兜里的钱越来越少。
他也想要突破，但一不懂互联网，二没有高学历，他表示只有更加使劲儿干，也许才能摆脱现状。
郭瑞强所说的使劲儿干，就是再开一家汽修店，扩大规模。当被问及怕不怕「一家盈两家平三家亏」，他说管理方面的确是困难，这也是他迟迟没有动作的原因。
郭瑞强代表着回龙观一带甚至目前国内大部分汽修小店的现状，利润越来越薄，但还能养活自己，短时间内又没能力改变现状。
新经济人走访中发现，经历了O2O洗劫后，很多小店利润变低。不仅如此，对于O2O平台，普遍评价不高，甚至一听说是某家平台就往外轰人。小店主张师傅说之前与该平台合作过，发放免费洗车券，后来车洗了，平台不认账。郭瑞强表示也合作过，和这个片区业务员关系不好也中断合作了。
对于德师傅这种合作模式，很多小店表示对系统和培训感兴趣——低利润的现状逼迫小店必须改变原有粗放式管理的情况，提升服务水平。由于回龙观附近就有汽配城，对于供应链方面需求不大，对德师傅能否做到半小时送货上门也有疑虑。
03
平台化之野心
年年底，春节将至，德师傅公司却笼罩着肃杀之气。
年会安排在北京，来自全国15家直营店的核心管理层齐聚北京。张久鹏正式宣布了德师傅由直营连锁店向汽修服务平台的战略升级。
德师傅技术负责人唐隐曾是被收购湖南艾玛斯的联合创始人，他表示，其实转型试水在年下半年就开始了，当时参加年会的人也多少知道一些，虽有惊诧，但也有心理准备。
以前德师傅自己开店，现在不开了，把店转手后，员工也没必要留下来。一度涨至人的团队，必须再动手术。
白洁不负责标准化后，兼任人力和行*主管。他表示，现在德师傅人员在逐步递减，年后总部人员也从70多人降到现在的25人。
白洁现在严格把控入口，也在积极引进人才。
*其华是刚刚上任的德师傅运营负责人，曾在阿里巴巴做到运营P8，操刀过母婴、女装、天猫超市的运营，如今德师傅整个汽后服务平台的搭建重任就落在*其华身上。
整个平台大致框架是怎样的？白洁刷刷几笔，画出来一张图：依托供应链、系统、大B客户流量等方面的资源优势，与汽修门店们合作，进而收取对应费用。
于保国是德师傅供应链负责人，曾在一汽有过10多年的销售管理经验，那时他一年里有多天在外考察，对国内大大小小汽修店很了解，年11月加入德师傅。
他表示认可德师傅是因为张久鹏这个人。张的经历很立体，既有神州租车的互联网思维，又有经营保时捷高端车和车险经验，还有新能源车方面资源。
加入德师傅后，于保国重新梳理了原有供应链，将原有的2个合作品牌方扩展到40多个，包含米其林、壳牌等，共计2.4万个SKU，主要集中在快品（可快速流通的品类）。于保国介绍，这些品牌商给他们的价格在市场上很有优势，而且像壳牌还有一个月账期，而其他用量少的品牌可以到货付款。
于保国在一汽时，和全国六大汽配生产基地有连接，尤其是和基地的零部件生产协会有很好的关系。另一方面，德师傅的模式吸引了这些品牌方，可以短时间内迅速获取众多汽修店的销售渠道。
目前德师傅的门店体系有家店，其中如彭小顺的直营共享店占比5%，托管店占比5%，合作认证店90%。
所谓直营共享店，即由德师傅提供场地、品牌、系统、B端流量、管理培训等，德师傅收取租金和佣金分成；托管店即为汽修店老板提供托管服务，收取管理费，与汽修店老板按比例分成；合作认证店，汽修店无需更改招牌，德师傅提供系统、培训、零配件输出。
并非是所有店铺都能合作，张久鹏表示目前德师傅主要