近年来，随着数字经济的迅猛发展，数字知识和信息已经成为生产的关键要素，区块链、人工智能在会计上的应用越来越广泛，大多数企业都面临着财务数字化转型的难题。
唐·塔普斯科特于年提出了数字经济的概念。数字经济在初始的时候又可以被称为互联网经济或者信息经济，但是随着时代的变革，数字经济的含义不断深化。如今，数字经济对国家的经济水平起着无法替代的作用。在国外，很多企业已经完成了财务数字化转型，他们制定了优良的财务运作系统和流程，大多数会计人员扮演着管理会计的角色。
而在国内，财务数字化转型才刚刚起步，在技术上有一些不成熟的地方，同时我国大部分会计人员还只是从事着核算工作。为提高企业的竞争力，财务数字化转型是必不可少的一个环节。
传统的财务管理模式无法为经营者提供有效的决策支持并有效地防范财务风险，此时如何创新会计人才培养模式和搭建财务共享平台，实现企业财务数字化转型，成为一个亟待探讨和解决的问题。
财务转型概念
财务转型是指企业为适应复杂多变的经济环境下企业长期生存和发展的需要，以战略融资为导向，全面参与企业战略管理、市场营销、资产管理等各项经营活动，加强对整个经营过程的决策支持和价值控制。它的主要类型分为以下三类：
（1）战略财务模型。战略财务是指将企业的长期（例如10年或20年）目标（包括财务目标、客户目标、内部过程目标等）和行动计划转换为财务预测模式，模拟分析企业可能的盈利能力，分析每个目标企业或集团在经营状况下的资本负债和现金流量，并通过企业价值评估方法来评估企业和股东的价值，让高管分析不同策略对企业长期融资的影响，最后为公司选择最佳的财务战略。
（2）共享财务模式。财务共享服务是将不同国家和地区的实体会计业务送到会计报表共享服务中心。这样做的好处是保证了会计凭证和报表结构的规范统一，节省系统和劳动力成本，因为每个公司和办公室都不再需要设置会计核算。
在全球主流跨国公司中，财务共享服务已成为不可或缺的一项服务部分，在中国，中兴通讯、中国联通和海尔集团公司的共享服务得到了充分的深度和广度应用。与传统财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于降低成本，提高财务管理水平和效率。
（3）精益企业管理财务。精益业务管理财务的主攻方向是把财*引向企业，中化集团ABC成本法是精益管理在财务领域的重要实践和应用。ABC成本法又称作业成本分析法、作业成本计算法、作业成本核算法，其意义是以活动为中心，以资源流动为线索，通过对活动消耗的资源进行因果分析，确定、计量和报告活动成本，为企业的各项管理决策提供信息支持。
数字经济无疑对企业带来了巨大的冲击，财务数字化转型的原因直接影响着企业的举动。查找大量文献，学者认为影响企业财务转型的因素主要有以下三点：
第一，传统的财务工作将由机器代替。随着人工智能和机器人的出现，一些重复性的工作将逐渐被替代，解芳指出在互联、共享、智能的云财务时代，随着机器人过程自动化技术的逐渐成熟，共享过程将加速自动化的发展方向。或许在不久的将来，基于数字共享平台将应运而生。在这里，基本的财务工作将被智能机所取代，这里则是财务自动化生产平台。
第二，存在财务管理数据“信息孤岛”。李发云在文章中说，施工企业现在还没有达到高标准的数字信息化建设能力，同时国家也还没有出台相应的标准化信息建设准则，因此企业的信息化平台很难达到统一的效果。在传统的财务管理方法和条件下，财务管理受其操作软件的约束，导致财务数据缺乏共享，其会计软件结构设计极为封闭，造成了信息孤岛现象。
第三，对会计人员综合素质、复合型知识结构的要求有所提高。许文静、谷静怡和许盼盼认为，在传统的会计工作中，会计人员以会计信息的生成为核心目标，主要是掌握单一的会计专业知识，知识面狭窄，对企业经济活动的运行缺乏深入的洞察和了解，因此不能将财务信息与企业的经营信息进行有效的衔接和深层次的整合，从而为企业管理和决策提供有价值的支持。
财务数字化转型是企业数字化转型的重要组成部分，同时也是一项基于战略变革的系统性工程。因此，在转型过程中，企业的行为主要分为以下两种：首先，建立财务共享服务中心。
ACCA于年2月发布的《中国企业财务共享服务的现状与前景》报告共收集了份调查问卷，揭示了企业实施FSSC的目的。超过60%的中国企业旨在采用财务共享服务，以提高财务部门的能力，转变为标准的财务流程。超过50%的中国企业认为，实行共享服务对降低财务成本、提高财务流程效率、创造更具价值的工作目标非常重要。
其次，建设财务管理队伍。文南英在文章中指出，财务人员可以通过会计+信息化、会计+金融、会计+法务、会计+管理、会计+国际化等加法元素来提升自己的价值，从而打造出企业的核心竞争力，推动企业财务的转型发展。
针对当前数字经济背景下财务工作可能面临的“被替代”，平台建设不足，人才缺乏等方面的问题，虽然前期研究都提出了财务共享和业财一体化的思想，但是这都只是财务转型中的目标和方向，企业具体在财务转型时还会面临很多的挑战。
因此，本文针对数字经济背景下企业财务转型的路径和原因进行研究，通过M集团的案例分析，总结其经验教训，对新技术以及人才培养等路径在财务转型上的应用提出相关建议，为同行业企业财务数字化转型提供参考。
M集团财务数字化转型原因及路径
（一）M集团公司概述
M集团是一家内蒙古的乳制品生产公司，是中国牛奶、酸奶和乳制品的主要生产商之一，也是乳品行业的龙头企业。中国液态奶和冰淇淋的生产是第一要务。近年来，M集团实现了产供销一体化、财务业务一体化和产品质量信息化，建成财务共享服务中心，实现数据互联，成功解决了生产链中的财务信息孤岛问题。
同时，还搭建了BI平台和商业智能分析系统，建立了数据模型和数据洞察等。在数字经济背景下，财务是集团管理的重中之重，创新转型是数字化转型成功的关键。M集团率先建立财务共享服务中心，以此来实现高目标业务，提高企业竞争力，这对M集团无疑是发展中尤为重要的一步。
（二）M集团财务数字化转型原因
财务任务繁重
财务机构人浮于事，人数众多，企业负担沉重。共享服务中心成立前，M集团拥有多个法人实体、1万多个银行账户、1.4万多个会计账户、1.7万多名财务人员和28万名员工。M集团采用多层次分散的财务管理模式，集团各分公司自行管理财务，减轻总部的经营负担。
随着公司规模的不断扩大，分、子公司越来越多，区域分布也越来越广泛。按照传统的财务管理模式，每增加一家分行，就需要一套完整的财务人员，这使得财务机构和财务人员数量众多，却无法发挥充分的作用，但管理成本和人工成本急剧上升，企业的负担越来越重。
财务管理缺乏监查和管控
M集团各子公司的财务机构主要对财务预算、财务风险、重大投资进行核算和管控，较少参与企业业务活动，业务与财务处于分离状态，财务人员难以真正了解公司的实际运营情况，无法据此提供与实际经营相符的决策建议。对所属企业的各级会计工作缺乏有效的审计和控制，交易处理的透明度和信息质量得不到可靠保证，一方面下属企业的会计信息和重大经营风险不能得到有效控制；另一方面财务部门在业务前端缺乏统一规范的财务监管，容易导致交易结算过程中出现违约风险。
（三）M集团财务数字化转型路径
1.建立财务共享平台
M集团财务共享服务中心于年11月成功上线并投入运营，基于集团国际化、数字化、生态建设的发展战略，财务共享平台进行了全方位的技术配备，包括搭建大数据共享平台，形成可复制的团队组织，支持国际业务拓展，与生态系统中的合作伙伴共享交易数据，实现高效共赢，将财务共享服务中心建设成一个全业务模块、全流程的共享中心。
同时，做好财务核算和资金结算，采购到付款，销售到收款、资产核算、成本，总账到报表、档案等业务周期同步共享。M集团的管理机制比较先进，拥有完善的SAP系统、预算体系、人力资源系统、资本体系等，通过财务共享集成平台的设计和实现，系统可以完全互联，数据可以无缝传输和连接，从而真正实现全景业务系统的互联互通。
在人员及组织架构上，如图1所示，财务共享中心将职能分为运营管理、资金结算、会计核算三组，各组按照业务内容分别设置相应的业务操作岗和管理岗，实现了对同类单据的集中审核、同类工作的集中处理。共享中心目前共有16名工作人员，约占纳入共享单位财务人员总人数的20%，有效降低了管理成本，提高了财务处理效率。
图1共享中心的组织构架
2.人才培养机制
M集团财务共享服务中心通过质量管理、流程优化、服务绩效评价的铁三角循环运行机制，全面优化运营，提高客户满意度。在质量方面，作为财务共享平台的业务基础，实现了审计自动化。在流程方面，建立了标准的信息操作流程，并采用RPA、金蝶等软件提高工作效率。同时，还鼓励员工自主创新，提出自己的想法和建议，建立内部创新激励机制。在绩效方面，通过系统设置实现智能绩效管理并持续优化。
3.实行业财融合运营模式
在M公司内部，以项目资金管理为出发点，加强财务部门和业务部门的沟通，完善对应收账款和库存现金的预算，增加现金流入。同时，业务部门在经营活动过程中，不再像以前那样单纯根据销售计划来支出成本，如今每一笔成本的支出都要由财务部门进行把关和控制，严格以公司利益最大化为标准来进行决策，合理安排资金使用。
改变原本少数人管理大量项目成本的模式，原来的模式导致财务人员大量时间花费在核算上，现今调整为全员参与管理，业务和财务融合的一体模式，这就需要充分调动员工的积极性，做好与员工的思想工作，设置详细的业财融合流程体制，如图2所示。
图2M集团业财融合流程体制
4.开发新系统
在财务共享中心的系统选择上，M集团大胆的选择了CE+OpenText+SSF为主线的SAP系统应用，以实现人力、数据、预算、资金的互通和对接，同时达成了业务和财务的同步性和依赖性。SAP系统可以一端直接录入采购、生产、制造全价值链的数据，同时生成报告供决策者使用。
不仅如此，M集团在运行过程中为了使系统和业务高度吻合，投资大量资金开发了新的系统，例如SAP系统在电子回单业务上无法加入公章，但是M集团每日要处理大量回单，于是M集团就与金蝶合作开发出了自动化程度更高的系统，成功地解决了这一问题，填补了SAP系统中的不足。
M集团进行财务数字化转型后的效果
（一）非财务指标效果
1.员工效率提高
从表1可以看出，年末，由人承担FTE的工作量，效率较年同比提高25%；年9月，FTE的工作量却只需要个员工来承担，效率较年提高了35.8%。这意味着M集团搭建财务共享平台后，员工能够把时间更多地花在决策和预算上，一些重复性的工作可以靠系统来替员工完成，大大提高了员工的工作效率。
表1员工工作效率
数据来源：中国CFO发展中心
2.客户满意度提升
从表2可以看出，M集团通过建立与财务数字化转型联系更密切的绩效管理方案，大大提高了客户满意度。年的客户满意度比年同比增长67.8%，而到了年，M集团的客户满意度已经到了86.1%，这说明M集团财务数字化转型能够大幅度提高M集团在客户眼中的认可度，在市场上的接受度也逐步提高，增强了M集团的企业竞争力。
表2客户满意度
数据来源：中国CFO发展中心
3.文件审核有效性提高
自M集团进行财务数字化转型后，票据的扫描都采用了全自动化的模式，高层管理人员只需要进行简单的审核，这就大幅度降低了文件审核的时长。见表3，年的文件审核时长是18h，年只需11.8h，不管在人力还是物力上，公司都降低了成本，也可以把更多的资金投入到研发和搭建数字化平台上，可以看出，M集团在财务数字化转型后的效果还是十分明显的。
表3文件审核有效性时长
数据来源：中国CFO发展中心
（二）财务指标效果
1.偿债能力分析
偿债能力是指企业偿还各种债务的能力，偿债能力的高低对企业的生产经营活动和财务状况有重要影响，本文列举了M集团年到年这五年流动比率、速动比率以及资产负债率的变化，可以更加直观地看出M集团进行数字化转型后对公司偿债能力的影响。
从表4可以看出，M集团近几年流动比率和速动比率都维持在一个基本稳定的状态。流动比率一直是处于2以下的状态，甚至在进行数字化转型后流动比率和速动比率不升反降，这可能是因为M集团在进行财务数字化转型时投入了大量的资金，包括人力成本和技术成本，这都加大了资金的耗用，所以导致了这几个指标的下降，这对M集团短期偿债能力有一定的压力。
表4M集团偿债能力指标
数据来源：M集团股份有限公司年报
2.盈利能力分析
盈利能力是指企业在一定时期内赚取利润的能力，企业经营业绩的好坏最终可以通过企业的盈利能力来反映。本文选取了净资产收益率、总资产净利率、净利率这三个指标来分析M集团的财务数字化转型给M集团的盈利能力带来怎样的效果。
如表5所示，年M集团是处于一个亏损的状态，但是从年开始，M集团的盈利能力逐步上升，到了年M集团净资产收益率甚至达到了15.11%，净资产收益率也是反映盈利能力的核心指标，因为企业的根本目标就是实现所有者权益最大化，这说明财务数字化转型后，员工能进行更多的决策和预防工作，在销售流程中能够节约更多的时间，大大提高了M集团的盈利能力。
表5M集团盈利能力指标
数据来源：M集团股份有限公司年报
3.发展能力分析
发展能力通常是指企业未来生产经营活动的发展趋势和潜能，它是企业实现盈利的根本途径。文章对比了M集团近几年的营业收入增长率和净利润增长率，增长率越高，则表明公司的发展能力越好。
在年进行财务数字化转型后，公司的营业收入增长率逐步增高，一直到年出现了下降的趋势，这说明在财务系统的技术上要进行适当的更新和优化，结合时代的发展来进行财务数字化转型。同时，在净利润增长率上年到年可谓是实现了质的飞跃，说明财务共享平台对企业的发展能力有巨大的帮助，从年开始净利润增长率呈下降的趋势，说明在搭建财务共享平台后还需要有进一步的培养和运行措施，否则效果不能达到最优。但总体来说，财务数字化转型对发展能力有促进作用。
表6M集团发展能力指标
数据来源：M集团股份有限公司年报
M集团财务数字化转型中存在的问题
（一）信息平台不统一
M集团是一个大型企业，旗下有非常多的分公司，并且公司规模还在逐渐增大。每个分公司都有属于自己的一套流程体系，财务共享平台在搭建的时候都结合了不同分公司的自身需求，同时不同地区的分公司在财务*策上也有所不同，这就导致信息平台在一定程度上不统一。
（二）部门融合困难
财务数字化转型很重要的一个环节就是推进业财融合，然而数字化转型之前，业务部门只需要完成项目，而不需要去考虑财务的建议，突然的改变会导致业务很难融合，财务对于业务的了解也不够充分，所以无法在一个不熟悉的领域达成一致。M集团在建设财务共享平台时缩减了人员和组织架构，将不同财务部门的人员融合在一起，虽然会提高效率，但是也会出现意见不统一的情况。
（三）财务风险大
虽然数字化转型能为公司带来很多有利的东西，但同时也加大了公司的投入成本，不仅是新平台、新软件的购置，更包括一些老员工在这些平台的适应时间投入。由于一些核算性的工作被替代，老员工又短时间无法进行决策性的工作，那么集团在转型的初期阶段，将会花费巨大的人力成本。
同时，因为一些新技术在我国的发展还不够成熟，公司在购置软件和系统时要对它的安全性进行加固和评估，这也会给企业带来一定程度上的财务风险。从上文的财务指标分析也可看出，M集团在财务转型初期的偿债能力有所下降，也是因为初期投资成本大，从而给企业的财务风险带来了影响。
（四）安全性不足
M集团在建立财务共享中心平台时，采用的是一套全新的系统，而且是乳制品行业首批进行财务数字化转型的企业，所以没有任何同类型可供参考的方法。目前对于新技术的使用没有一套标准的规定，所以在新技术的运用还不是很成熟的情况下，安全风险就会格外大。M集团在使用的时候，根据企业的实际效果在不断进行更新和重建，同时安全风险也会加大。
M集团财务数字化转型的建议
（一）统一信息平台
公司在搭建信息平台时规定统一的*策，在此基础上再来分公司进行建设，不仅要在财务方面实现信息统一，更多的要在奶源和生产上实现信息统一。对于M集团这样的乳制品企业，在物流、奶源以及加工上必须有企业特定的流程，才能获得企业竞争力，如果能利用财务共享平台与生产加工结合，以此来达到生产信息的统一，对企业的发展会有更大的帮助。
（二）推动部门融合
尝试让财务人员参与业务部门的活动，达到整合产业融合的效果，同时培养财务人员事前预算评估的能力，尽可能对财务人员在新的财务条件下的创新进行奖赏，同时制定出一系列的人才培养方针，让新老员工相互帮助、共同进步。
安排财务人员多上一些关于如何使用新技术的课程，逐步让新技术渗入员工的日常，新的员工也可以多帮助老员工使用新系统并提出自己的合理建议，老员工带动新员工学习会计的基本知识和方法，从而推动企业良性循环。
此外，因为财务在公司的透明化，各部门如果有相同的利益是否会联合做出有伤公司利益的事情同样值得